ANDRE PELGRIMS

psycholoog en bedrijfstrainer 

 

"Ik ben tijdens onze trajecten getuige van veel emotie bij mannen: tranen, twijfels en vooral veel eenzaamheid."

 

 

 

 

Emma Watson pleitte in haar speech voor de VN voor het recht voor mannen om kwetsbaar te mogen zijn. Maar hoe is het met mannen en hun emoties gesteld? En zijn ze wel bereid zich over de emo-kant van hun wezen te buigen? Je bent visionair of je bent het niet: toen ik bedrijfstrainer André Pelgrims in 2003 interviewde, kon ik niet vermoeden dat zijn woorden meer dan tien jaar later nog brandend actueel zouden zijn. 

André Pelgrims geeft al jarenlang trainingen aan managers in grote bedrijven. Hij hoopt hierbij leidinggevenden dichter bij hun eerlijke motivaties, drijfveren en emoties te brengen, zodat ze weten op welke plaats ze staan en welke verantwoordelijkheden ze dragen. Geen onbelangrijke opgave in tijden waar grote bedrijven de wereld lijken te beheersen. “Zou ik hetzelfde aanbod geven op weekenddagen of ’s avonds, los van het bedrijf, dan kwamen er waarschijnlijk veel minder mannen op af”, beseft hij. “Maar omdat het binnen het beschermde kader van het bedrijf wordt aangeboden, de typische mannelijke biotoop, zijn potentiële deelnemers vlugger geneigd om over de drempel te komen.”

 

Gaat het emotioneel mis met de mannen van vandaag?

“Als ik de stijgende zelfmoordcijfers bij mannelijke adolescenten en veertigers zie, als ik in vrouwenbladen artikels lees over potentieproblemen bij veertigers, als ik zie welke rol mannen spelen in gezinsdrama’s, dan ben ik geneigd te zeggen dat er op het vlak van emotioneel evenwicht iets mis met hen is. Alsof ze de weg naar hun gevoel zijn kwijtgeraakt, om er dan – totaal onverwacht – overweldigend mee geconfronteerd te worden. Als wij erin slagen mannen dichter bij zichzelf te houden, dalen die trieste records misschien.”

 

En dat doet u via cursussen?

“Ik praat liever over trajecten, dat klinkt minder ‘mentaal’ en roept het beeld op van een pelgrimage. Ik wil met de deelnemers op zoek gaan naar de essentie van leiding geven, naar hun innerlijke drijfveer: waarom sta ik hier en sta ik hier wel juist? Wij willen werken aan een dieper innerlijk besef bij teamleiders en managers, gezien zij voor een belangrijk deel verantwoordelijk zijn voor de levenskwaliteit van veel medewerkers. En we werken rond personal leadership: in hoeverre neem jij de leiding over je eigen leven? Welk patroon zit er in je gedrag? Die dingen proberen we te achterhalen.”

 

Hoe belangrijk is het om dat van jezelf te weten?

“Ik zie welke impact een leider heeft op de mensen die voor hem werken. Op hun gevoel, hun arbeidsvreugde, hun leven,… Alleen beseffen leiders dat te weinig. Via oefeningen, gesprekken tussen teamleiders en hun team en via gespreksgroepen willen we dit besef doen toenemen. De volgende anekdote uit mijn vroegere ervaring als klinisch therapeut vertelt iets over dit tekort aan besef. Een vrouw vertelde dat haar man haar sloeg. Na een tijd stelde ik voor om hem mee te nemen voor een gesprek. De man was erg gewillig. Toen zijn vrouw over het slaan begon, begon zij verschrikkelijk te huilen. De man schrok en zei medelevend: ‘Lieve schat, dat vind ik nu echt overdreven. Als je naar vorig jaar kijkt, dan heb ik je toch maar twee keer geslagen?’ Hij had nooit stilgestaan bij het effect dat deze ‘toevallige’ woede-aanvallen op haar hadden. Hij had niet door dat zij elke dag schrik had voor de derde keer.”

 

"Ik wil met mannen op zoek gaan naar hun innerlijke drijfveer: waarom sta ik hier en sta ik hier wel juist?"  

 

 

En dat ziet u ook in bedrijven?

“Dat is een patroon dat ik dikwijls terugvind tussen managers en medewerkers. Het vraagt natuurlijk veel moed om naar dit soort fenomenen te durven kijken, en te leren begrijpen welk effect je hebt op mensen in je naaste omgeving. Gelukkig beginnen nogal wat personeelsverantwoordelijken (vooral vrouwen) en managers zich hiervan bewust te worden. Als je blind blijft voor de realiteit van medewerkers, gaan dingen blokkeren. Kijken naar de realiteit van medewerkers kan je als leider confronteren met je eigen onzekerheid, met vragen, met onmacht,… en dat is niet altijd aangenaam. Ben je je niet van die emotionele realiteit bewust, dan begrijp je zelden echt waarom er spanningen zijn, waarom kosten blijven stijgen, mensen het bedrijf verlaten… Je wijt het aan allerlei factoren, maar vraagt je misschien te weinig af of het niets met jezelf te maken heeft. Hier merk ik een typisch mannelijk patroon: naar jezelf kijken kan onzekerheid geven. Sommige mannen nemen liever vanuit een blindheid foutieve beslissingen, dan dat ze stilstaan en voelen dat ze het inzicht of de kracht missen om de juiste beslissing te nemen.”

 

Staan topmanagers hiervoor open?

“Hoe langer, hoe meer. Vroeger kregen we wel eens vragen als: ‘Jullie gaan toch niet te veel met feedback werken, he? Want dat zou confronterend kunnen zijn en we willen niet dat de deelnemers er met een slecht gevoel uitkomen.’ Nu zie ik dat managers komen om te leren. Ze verwachten zelden nog theorie, ze komen voor levensechte inzichten en ervaringen die hen in het dagelijkse leven thuis en op het werk kunnen helpen. Ik heb het gevoel dat veel mannen bereid zijn om hun emoties te laten geboren worden, alleen zijn er te weinig gynaecologen om hen te helpen bevallen. Ik ben tijdens onze trajecten getuige van veel emotie: tranen, twijfels en vooral veel eenzaamheid. Ik zie veel mensen op die manier bij zichzelf komen, bij hun existentie.”

Willen mannen wel emoties in hun werksituatie?

“Bewust werkende leiders zien in dat objectieven geven aan medewerkers niet het moeilijkste werk is. Het échte gesprek aangaan, leren uit eigen falen en ervaringen van anderen, inzien in welke vluchtwegen ze wegduiken, de machopraat, het machtsmisbruik, de hiërarchisering… dat is moeilijke materie. De deur sluiten, niet beschikbaar zijn, veel vergaderen, dat is makkelijker. Als je wilt, heb je veel redenen om de signalen van je medewerkers te negeren. Wij proberen dit patroon te doorbreken. Kijk naar de signalen die anderen uitsturen, voel wat ze je willen vertellen, en wat je op dat moment voor de andere kunt betekenen.”

 

Wat voor oefeningen geven jullie?

“Loop eens blind door een bos. Of maak eens samen een schilderij, zonder dat je kunt praten. Klinkt simpel, maar is verschrikkelijk moeilijk. Het zijn deze eenvoudige ervaringen die gevoelens teweegbrengen. Voelen heeft nogal eens met afhankelijkheid te maken. Daarom voelen we bijvoorbeeld zoveel als we verliefd zijn: angst, onzekerheid, jaloezie, verdriet, kwaadheid. In diezelfde afhankelijkheid zitten veel medewerkers – jammer genoeg niet vanuit verliefdheid op hun baas. Veel managers weten niet meer wat het betekent om afhankelijk te zijn. Door oefeningen leren ze weer kennismaken met gevoelens die bij hun medewerkers leven, gaan ze stilaan accepteren dat ook gevoelens meespelen in de ‘harde’ professionele omgeving.”

 

Wat kunnen ze dan concreet ontdekken? Dat we ons niet altijd gedragen zoals we ons voelen?

“Ik herinner me een vrouw die op het werk altijd een ernstige en perfectionistische rol aannam. Maar tijdens een oefening voelde ze zich sterk aangetrokken tot een speelse, kleurrijke foto van een dikke, dansende vrouw. Die confrontatie bracht haar plots in contact met haar verloren gewaande gevoel van speelsheid, en met het verdriet om het al te ernstige dat haar leven domineerde. Op dergelijke momenten van bewustwording kunnen mensen terugkijken naar hun essentie en opnieuw keuzes maken.”

 

"Mannen zullen wat er mis gaat makkelijker wijten aan allerlei factoren, zonder zich af te vragen of het niets met henzelf te maken heeft. Hierin zie ik een typisch mannelijk patroon. Naar jezelf kijken kan veel onzekerheid geven." 

 

 

 

"Ik heb het gevoel dat veel mannen bereid zijn om hun emoties geboren te laten worden, alleen zijn er te weinig gynaecologen om hen te helpen bevallen."  

 

 

 

"Veel managers weten niet meer hoe het voelt om afhankelijk te zijn. Terwijl veel van hun medewerkers daarin zitten."

 

 

Ziet u een groot verschil tussen vrouwen en mannen?

“Vrouwen helpen mannen. Ze komen makkelijker bij zo’n verhaal, omdat ze sneller kunnen antwoorden op de vraag: wat voel je hierbij? Ik zie mannen toch makkelijker een rol creëren en zich daaraan vasthouden. Vrouwen helpen mannen hun gevoel ernstig te nemen en te luisteren naar de betekenis. Ze zetten dikwijls de eerste stap. Maar als mannen eenmaal bij hun gevoel komen, merk ik dat ze dieper gaan als er geen vrouw bij is. Het is alsof er een soort nieuwe ervaring ontstaat, die ze helemaal willen beleven, zonder vrouwen. Alsof de vrouw dan toch weer de belichaming is van een aantal beklemmende verwachtingen rond mannen.”

 

Ziet u over het algemeen een tekort aan gevoel bij mannen?

“Ik wil een onderscheid maken tussen emotie en gevoel. Over het algemeen is er bij mannen veel emotie. Met emotie bedoel ik expressie: kwaadheid, ongeduld, irritatie,… Maar ze vinden het veel moeilijker om stil te staan bij de vraag vanuit welk gevoel die reactie komt. En op dit niveau is er een tekort. Besef ik wel dat ik eigenlijk bang ben, en dat ik mijn angst uitdruk in krampachtigheid, en mijn krampachtigheid in irritatie, controle, kwaadheid? Vrouwen helpen bij deze decodering. Zij zien en benoemen sneller de angst achter de kwaadheid, de eenzaamheid in de irritatie. Als je dit soort inzichten durft toelaten in een veilige omgeving, kan dat tot diepe transformaties leiden. Mannen die ik op zo’n momenten heb zien huilen, zijn over het algemeen heel krachtige mannen. Ze durven te laten zijn wat er is en gaan aan de slag met wat ze gevoeld hebben.”

Voelt u vaak weerstand?

“In eerste instantie is er onwennigheid. Mannen hebben in hun bedrijfsomgeving en tegenover elkaar vaak jarenlang een rol opgebouwd, een typisch mannelijke rol van manifestatie en positionering. In onze trainingen proberen ze die rol te lossen, waardoor er onzekerheid ontstaat. Wij kunnen dit proces alleen maar ‘opstarten’; niemand is ‘af’ als hij ons verlaat. De kans op vluchtgedrag achteraf is groot, zo van: ‘ik had niet de bedoeling om’, en ‘eigenlijk bedoelde ik dit of dat’. Ze gaan alles wat in het traject gebeurd is weer herbespreken. De reden van hun weerstand is vaak de angst voor destabilisatie bij zichzelf en het feit dat ze buiten dit soort trajecten onvoldoende veiligheid kunnen opbouwen.”

 

U bent hier al meer dan tien jaar (nu meer dan twintig jaar, nvdr) mee bezig, ziet u een evolutie?

“De jongere generatie, de mannen van 25-35, stellen zich bijna bewuster op dan vrouwen wat de balans werk-gezin betreft. Zij willen echt tijd voor hun privéleven en drukken daar ook hun gevoel over uit. Ook de waarden veranderen: harmonie, kwaliteit in het leven, bewuster kiezen. Ik zie de jongere mannen daar duidelijker vanuit hun gevoel keuzes in maken. In die zin wordt er tijdens onze trajecten ook gewerkt over de grenzen van het professionele leven heen. Ze nemen het mee naar huis, voelen het verlangen om hun vrouw bij dit proces te betrekken. Ze zien dat het ook effect kan hebben op andere rollen die ze hebben in hun leven.”

 

Dit alles kan heel confronterend zijn.

“Het kan inderdaad een zware pelgrimstocht worden. Misschien kom je je eigen incompetentie als leider tegen. Conclusies trekken is dan niet simpel, gezien de vaste waarden en rollen die toch op mannen geprojecteerd blijven. Maar het kan ook bevrijdend zijn om jezelf niet langer iets op te leggen dat niet bij je past. Het vraagt verschrikkelijk veel moed om in te zien dat je het bedrijf, de mensen en jezelf schaadt. Maar door zo’n besef kun je weer juister in je leven gaan staan. Wij proberen mannen in lijn te laten leven met wat ze diep vanbinnen voelen. En als bedrijven dit proces mee mogelijk willen maken, moeten ze werken aan veiligheid, openheid, betrouwbare begeleiding. Als mannen eenmaal deze stap durven te zetten, in positieve of negatieve zin, verandert er iets heel fundamenteels bij hen: ze worden krachtiger, verbergen hun angst niet meer, zoeken bewuster naar de kwaliteit van het leven in plaats van status. Je kunt het vergelijken met een vrouw die haar eerste kindje krijgt. Dan schrijf ik vaak op het kaartje: ‘Proficiat met de geboorte van de moeder’. En dat is ook wat in onze trajecten bij mannen gebeurt: er wordt een nieuwe man geboren, met nieuwe inzichten, verrijkt als leider of als mens. Dan is er geen weg meer terug.”

 

Meer weten: www.takingwing.be

 

Tekst: Anne Wislez

 

"Mannen die ik heb zien huilen, zijn over het algemeen heel krachtige mannen. Ze durven te laten zijn wat er is en gaan ermee aan de slag."  

 

 

 

"Bij oudere teamleiders merk ik vaak een soort spijt. 'Hoe zijn wij bezig

geweest?', 'waarom besefte ik het belang van mijn rol niet?'."

 

 

 

"In bescheidenheid zit de kracht van de leider."  

 

 

Hoe reageert de oudere generatie?

“Bij oudere teamleiders, zeker zij die jaren dicht bij hun medewerkers geleefd en gewerkt hebben, merk ik vaak een soort spijt. ‘Hoe zijn wij bezig geweest?’, ‘Waarom besefte ik het belang van mijn rol niet?’, ‘Ik had veel leed kunnen besparen, en ik wist het niet.’

Maar de grootste weerstand zit bij de mannen van veertig. Kan ik loslaten waar ik tot nu toe altijd in geloofd heb? Ze zitten volop in hun carrière. Bij hen vind ik vaak een doorbraak via de gevoelens die ze hebben als vader – ook dat is een leidersrol. Als ze kijken hoe ze handelen als vader, kunnen ze meer voeling krijgen met hun tekorten en capaciteiten als professioneel leider. We zoeken dus wegen om mannen te bevrijden uit hun ego dat hen gevangen houdt. De rol van Mister Perfect én Mister Strong is zelfs voor een man te veel om te dragen. Na de emancipatie van de vrouw werk ik heel hard aan de ontvoogding van de man. We hebben op bewustzijnsvlak een achterstand in te halen.”

 

Hoe omschrijft u een goede leider?

“Dienend. Elke leider heeft een opdracht te vervullen voor zijn organisatie. Elke leider staat in dienst van de mensen die deze opdracht moeten realiseren. Elke leider krijgt medewerkers waar hij verantwoordelijk voor is. Het besef van deze dubbele verantwoordelijkeid is de kern van leiderschap. Ziet hij wat hij voor die mensen kan betekenen? Heeft hij respect voor het bedrijf van wie hij het mandaat en de mensen heeft gekregen? Het ‘dienen’ van de leider zit hem in het verbinden van deze twee opdrachten: dien je organisatie en dien je mensen. Niet willen uitblinken als de goede schoonzoon van de directeur, maar een goede vader én moeder zijn voor de mensen onder je. Dat vraagt bescheidenheid, en daar zit voor mij de kracht van de leider.”