ANDRE PELGRIMS

psycholoog en bedrijfstrainer 

 

"Leiders die weten dat ze competent zijn, 

hebben geen bevestiging van hun status nodig."

 

 

 

 

 

Of het nu om politiek gaat, de bankwereld, de bedrijven of de kerk, één ding is duidelijk: we snakken naar een nieuw soort leider. Mensen die de moed hebben om eerlijke taal te spreken en ons door de vele impasses te (bege)leiden. Utopie? Volgens bedrijfstrainer André Pelgrims niet. Hij reist de wereld rond om mensen in belangrijke functies aan te zetten tot vernieuwd leiderschap. "Als je geen zuivere koffie bent, kom je er niet meer door."

Van sommige interviews wandel je weg met vreugde in je hart. Omdat je iemand gesproken hebt die werkelijk verschil maakt. Iemand die niet meeheult met de massa. Iemand die ideeën heeft en de moed heeft om ze te brengen. Niet vanuit arrogantie, maar vanuit authenticiteit.

30.000 bedrijfsleiders heeft André Pelgrims al tijdens workshops voor zich gehad, van China tot Amerika. Elk van hen confronteerde hij met dezelfde vraag: je bent een leider, maar zit jij op de juiste stoel? Heb jij de competenties om in deze positie te staan? Een vraag die vandaag op wel meer tongen brandt. Het verlangen naar andere en betere leiders wordt voelbaar. “We hebben vernieuwd leiderschap nodig”, zegt André Pelgrims. “Of dat nu begint in de publieke arena van de politiek of in de meer onzichtbare bedrijfswereld maakt eigenlijk niet uit. Het ene zal uiteindelijk het andere beïnvloeden.” 

 

Hoe zou je leiderschap omschrijven?

Leiderschap is voor mij de vaardigheid om mensen, een organisatie of een maatschappij, op een hoger niveau te tillen. Dat wil zeggen: de condities creëren waardoor van onderuit een krachtveld wordt opgewekt, waardoor iedereen op een iets hoger niveau van bewustzijn gaat handelen. Het gaat hier niet over rapper werken, of moderner werken, of meer werken, of meer IT-werken. Nee, het gaat om werken op een hoger niveau van bewustzijn. Een echte leider creëert daar de condities voor.”

 

 

"Nieuw leiderschap gaat niet over rapper of moderner werken, 

maar om werken op een hoger niveau van bewustzijn."   

 

 

Wat betekent dat concreet?

“Een goede leider zal zich bijvoorbeeld in een vergadering afvragen: wat missen deze mensen nu op dit moment om op een hoger niveau te functioneren? Bijvoorbeeld: ik zie dat mijn mensen structuur missen. Een goede leider biedt hen dan structuur. Of: wat die mensen nodig hebben, is een beetje meer vertrouwen dat ze met hun waarheid kunnen komen. Er is iets mis met veiligheid in deze groep. Hoe kan ik de condities creëren, zodat de mensen zich hier veiliger voelen? Of: wat hier gemist wordt, is de assertiviteit om tot besluiten te komen. Wat kan ik toevoegen, zodat die groep de kracht voelt om dat besluit zelf te nemen?”

 

Een goed leider is dus iemand met veel menselijk inzicht?

“Het is iemand die vanuit een ruimer bewustzijnsniveau kijkt. Tegenwoordig is er in bedrijven een overconcentratie van hoger gekwalificeerde mensen. De leiderspositie innemen betekent niet dat je de top van die hele groep moet worden, maar eerder de bediener ervan. Je moet een stuk bescheidenheid neerzetten en je afvragen: wat kan ik hier betekenen? Eerder dan in je arrogantie te staan en te zeggen: ik weet het hier. Want daardoor haal je juist de ontwikkeling van de groep naar beneden en onderdruk je het bewustzijnsniveau.”

 

 

"We moeten stoppen met polariseren en beginnen te integreren, de synthese zoeken, de eenheid. Dat vraagt meer intelligentie dan kijken naar verschillen."

 

 

 

Zie je eenzelfde beweging van arrogantie naar bescheidenheid in de politiek?

“Ja, het begint. Het succes van Bart De Wever in het begin van zijn politieke loopbaan had voor mij weinig te maken met het politieke programma waar hij voor stond, maar alles met een resonantie bij het publiek met iets wat het in de politiek mist, namelijk: een vorm van authenticiteit. Wij kennen dat woord nauwelijks. Maar iets in ons dieper bewustzijn herkent het. Hij vult iets in wat de maatschappij mist. Door zijn authentieke manier om ergens in te stappen, werd verwacht dat hij de authenticiteit van de discussie op een hoger niveau kon brengen.

Dat is de kracht van de leider: hij voelt en heeft een connectie met een gemis.

Een leider vandaag is veel meer naar buiten dan naar binnen gericht. Met naar binnen gericht, bedoel ik: gericht op mijn agenda, mijn carrière, mijn ambities. Dat egogerichte stuk is niet wat wij vandaag nog nodig hebben. Mensen vragen in leiderschap nu naar een gerichtheid op de community. Een vrouw heeft dat veel meer dan een man, zij vertrekt makkelijker vanuit de gemeenschap. Wat ik daarom probeer te doen in mijn werk is het vrouwelijke in de man te activeren, dat sensitievere wat veel mannen hébben, maar nog niet echt integreren in hun leiderschap.”

 

Die community heeft nu inderdaad een paar belangrijke problemen die om oplossingen vragen.

“Laat ons zeggen dat we het tijdperk van de polarisatie echt hebben gehad. We hebben alles gepolariseerd wat we konden polariseren. Links tegenover rechts. Een hoger niveau van intelligentie – en ik ben niet de eerste die dat zegt – is: stoppen met polariseren en beginnen te integreren, een synthese maken, een eenheid zoeken. Dat vraagt meer intelligentie dan kijken naar verschillen.

Voor veel mensen is de hoogste vorm van intelligentie: kunnen aantonen dat wat jij zegt niet klopt. Maar voor mij is een hogere vorm van intelligentie: hoe kan wat jij zegt meewerken in hetgeen ik vertel? Politici moeten op een hoger niveau van intelligentie gaan opereren. Het is niet meer voldoende om op dat analyseniveau te zitten. Waarom? Omdat de maatschappij ook slimmer én gevoeliger geworden is.”

 

Mensen geloven de leiders niet meer. Ze voelen dat er iets niet klopt. Neem nu het bankwezen, wat is daar volgens jou misgegaan?

“Ik ben een boek aan het schrijven met de titel Back to denial. Omdat dat is wat ik constant zie. De grote ontkenning. Zo heb ik de politieke moed gemist van topeconomen die mee verantwoordelijk waren voor de wantoestanden en er mee veel geld aan hebben verdiend. Ik heb niemand publiek horen zeggen: ‘Ik heb hieruit geleerd en in functie van de komende generaties zal ik uitleggen waar wij fout geweest zijn.’ De publieke biecht als maatschappelijk recht tot leren en vooruitgaan, heb ik gemist. Wat ik mis is een krachtige leider die een boek durft schrijven over zijn grote dwaling in dit of dat domein.” 

 

"De grote ontkenning, dat is wat in constant zie. Ik heb de politieke moed gemist van topeconomen die mee verantwoordelijk waren voor de wantoestanden. Ik mis de publieke biecht als maatschappelijk recht tot leren en vooruitgaan."  

 

 

Is zelf verantwoordelijkheid nemen geen sleutelwoord voor de toekomst?

Het is veel makkelijker en comfortabeler om afhankelijk te zijn en alles buiten jou te leggen, dan onafhankelijk te zijn en je eigen leiderschap op te nemen. Zolang te veel mensen zich goed voelen in die afhankelijkheid – de politiek en de baas moet voor ons zorgen – zullen we er niet geraken. Naar mijn gevoel evolueren we naar een samenleving waarbij er ook een stuk leiderschap moet komen vanuit de mens zelf. Zodat we ons niet alleen afvragen: wat betekent de maatschappij voor mij, maar: wat kan ik betekenen voor de maatschappij? We moeten ons afvragen hoe het politieke apparaat kan helpen om de verantwoordelijkheid dichter bij de mensen te brengen.”

 

Dit is volgens jou niet zomaar ‘een nieuwe ideologie’, maar pure noodzaak.

“Het is belangrijk om in te zien dat de problemen die we hebben niet meer door één iemand kunnen worden opgelost. De problemen zijn groter dan wij. Zelfs op vlak van geneeskunde, van ruimtevaart, van oorlog… De Taliban krijgen we met het hele Amerikaanse leger niet vernietigd. We blijven met problemen zitten die niet opgelost geraken. Zelfs eenvoudige problemen krijgen we in België niet opgelost. Hoe is dat mogelijk? Eén man kan het dus niet meer. Dus zeg ik: die egogerichte stijl werkt niet meer. Wij hebben leiders nodig die in staat zijn een synthese te maken, zich te connecteren met diverse informatie en mensen, om de sprong naar een oplossing te kunnen maken.”

 

Willen nieuwe leiders eigenlijk wel leider zijn?

“Nieuwe leiders zijn alleszins niet uit op macht. Zij vragen zich af: waarom ben ik hier? Wat kan ik hier betekenen? Leiders die weten dat ze competent zijn, hebben dat statusgerichte niet nodig. Ik stel vast – en ik besef dat dit een harde uitspraak is – dat statusgevoeligheid bijna altijd het publiek verbergen is van een gebrek aan competentie. Het is een teken van onzekerheid. Als je op een afstandje kijkt naar het uiterlijk vertoon van leiders zonder echte kracht, dan zie je dat meteen.”

 

"Veel leiders leiden volgens het paternalistische model. Maar je
moet het niet 'oplossen', je moet de verantwoordelijkheid delen."

 

 

Is het de kracht van een leider om zijn fout te erkennen?

“Hij heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid! In plaats daarvan zien we de arrogantie van mensen die zich indekken. Als je echt krachtig ben, kun je die biecht aan. Neem nu de olieramp in de Golf van Mexico. Kijk eens naar het aantal ontkenningsmechanismes die werden losgelaten, al die leugens en halve onwaarheden om dat proces maar weer in de ontkenning te duwen. In de plaats van allemaal kracht te zetten onder die – belangrijke – signalen.”

 

Is dat omdat we niet durven inzien dat er wérkelijk iets misgaat?

“Het is vermijdingsgedrag, omdat ze het antwoord niet hebben. Ook hier moeten we naar bescheidenheid durven gaan. Durven zeggen: ik heb het antwoord niet, maar het probleem is er wel.”

 

 

Wordt van een leider niet verwacht dat die de antwoorden heeft? Is het niet juist moeilijk voor een leider om dit te zeggen?

“Ja, het is moeilijk om als leider te doen wat je moét doen als leider. Een echte leider laat de mensen niet in een illusie zitten, maar heeft de eerlijkheid en moed om uit te spreken: ‘We hebben de oplossing niet.’ Een echte leider zou ook kunnen zeggen: ‘Dit probleem stelt zich voor, maar we missen op dit moment de kennis om dit op te lossen. Dus we doen een oproep naar alle kennis ter wereld…’ Je zou zien hoeveel kennis er eigenlijk is op de wereld om deze problemen op te lossen! Maar wat zeggen ze in de plaats? ‘Ik zal het wel oplossen en het probleem is niet zo groot.’ Mensen worden gesust door leiders die hun persoonlijke status willen laten voorgaan. Wat we missen is een eerlijk, moedig leider die de waarheid durft verwoorden.”

 

Obama heeft dat in het begin gedaan, die kwetsbaarheid gebracht.

“Obama is een prototype van de nieuwe leider, hij is heel gemeenschapsgevoelig. Maar hij geeft de gemeenschap te weinig aan wat ze zelf missen. Hij zou kunnen zeggen: mensen, wat ik mis is jullie engagement. Jullie moeten voor dit en dat zorgen. Ondertussen zal ik zorgen van dit en dat. Neem de huisvesting. Hij ziet dat er huizen tekort zijn, dat is een goed punt. Maar hij zegt: ik zal voor de huizen zorgen. Daar gaat het niet over. Dat is het paternalistische model. Hij moet de verantwoordelijkheid delen. Met andere woorden, zeggen: kom mij niet afrekenen als ik maar halverwege ben, want ik wil weten wat jullie ondertussen gedaan hebben.”

Welke eigenschappen bepalen nog het verschil tussen oud en nieuw leiderschap?

“In the old game zie ik ook het niet opkomen voor je eigen waarheid. De lafheid in mensen: wat heb ik nodig om niet zelf in gevaar te worden gebracht? Lafheid staat tegenover moed. Ik vraag mensen tijdens workshops om naar die lafheid in zichzelf te gaan kijken. Ze bedoelen het vaak niet zo, zijn zich er niet altijd van bewust. Als mensen na een paar weken terugkomen in het tweede deel van mijn workshop, zeggen ze: ‘Dat was voor mij zo moeilijk, dat stuk in mezelf observeren. Hoe dikwijls kies ik voor een laffe positie!’ Ja, het is moeilijk. Die lafheid heeft vaak ook te maken met: niet durven kijken. Dat heeft te maken met niet durven geconnecteerd zijn, en dat is dan weer gelinkt aan het niet toelaten van het vrouwelijke stuk in jezelf. Ik heb daar begrip voor, maar de vraag is: wat kost die lafheid ons? ”

 

Oud leiderschap kost ons véél geld, zeg je.

“Absoluut. Nog een punt in het oude spel is het wantrouwen, tegenover vertrouwen. Op dit moment drijven wij op een maatschappij en een politiek die vertrekt vanuit wantrouwen. Dat betekent concreet: je komt samen met mensen rond de tafel en het eerste wat je daarbij denkt, is: ik kan die niet vertrouwen. Hoe wil je dan werken? In mijn workshops doe ik oefeningen om die aspecten te leren voelen en overstijgen in jezelf. Als je voelt dat je in je eigen status blijft hangen, dat je je in je eigen arrogantie probeert te positioneren, als je je laf gedraagt, als je iedereen wantrouwt behalve jezelf, weet dan dat je energie, geld en tijd aan het kosten bent. En hoe hoger je staat, hoe meer geld dat is. Dat inzicht, die transformatie, is nodig willen we de grote problemen kunnen aanpakken.”

 

Zie jij hoop aan de horizon? Zijn er plaatsen waar je die nieuwe beweging al ziet?

“Opkomende politici vallen natuurlijk in een grotere mand van een ziek systeem, dat is niet evident. Maar in kleinere, opkomende bedrijfjes met jongere mensen zie ik dat nieuwe leiderschap echt wel. Jongeren zijn minder bang. Ze zijn virtueel meer verbonden met de wereld, het grotere geheel. Ze zijn ook sterk individualistisch, weten beter wat ze kunnen en niet kunnen. Ze wantrouwen het systeem a priori ook veel meer. Waarom zou ik voor je werken? Jij mag mijn baas zijn, maar ik doe wat ik denk dat ik moet doen. En jij moet weten waarom ik hier ben. Ze vertrekken van een recente herinnering aan schandalen. Een baas moet eerst bewijzen dat hij hun baas is. Ze hebben een sterk zelfbewustzijn.”

 

"Statusgevoeligheid is bijna altijd het publiek verbergen van een gebrek aan competentie."

 

 

 

"Nieuw bewustzijn kun je niet onderdrukken. Als het er is, is het er.

Zoals barensweeën. Je kunt dan alleen nog maar persen."

 

Wat maakt hen zo anders dan de vorige generaties?

“Het zijn kinderen van echtscheidingen. Wat is er sterker als ervaring, zeker op jonge leeftijd, als de scheiding van je ouders? Plots valt alle structuur weg. Ze krijgen al meteen mee dat ze niet in vaste structuur mogen geloven, maar dat ze daar zelf voor moeten zorgen. Jongeren zijn willens nillens sterker moeten worden. Op grote schaal hebben echtscheidingen dit voordeel opgebracht. Dat zal het nieuwe leiderschap uiteindelijk ten goede komen. Want als ik die breuk van mijn ouders heb verwerkt, als ik heb moeten dealen met mijn vader, mijn moeder, wat is in godsnaam dan de impact van een baas of een politieker op mij?

Daarom zeg ik ook: dit alles is geen hype, het is een evolutionair drukken op barensweeën die nu eenmaal in gang gezet zijn. Sommige machtshebbers willen deze evolutie tegenhouden en proberen in te spelen op angst om hun macht te behouden. 'Als je ons niet volgt, loopt het allemaal fout.' Zij vertragen de evolutie, maken veel kapot en kosten onze wereld enorm veel geld. Maar ze hebben één illusie: dat je bewustzijn zou kunnen onderdrukken. Dat kun je niet. Als het er is, is het er.”

 

Zoals een kind dat eraan komt?

“En dat geboren moet worden. Hopelijk wordt het niet doodgeboren, maar het moet eruit. Dat is de bottle neck van de beweging die nu bezig is. Ik zeg altijd: de software (de community, de mensen) is sterker aan het worden dan de hardware (het establishment). Op dit kantelpunt zitten we. En dan kun je als hardware twee dingen doen: of je duikt in fanatisme en drukt de software nog meer naar beneden, of je hebt de moed om naar de software te luisteren en na te gaan wat jij moet doen om die te ondersteunen. Gelukkig zie ik in grote bedrijven hoe langer hoe meer mensen die ontvankelijk zijn voor deze boodschap. In een aantal organisaties zie je nu zelfs dat de old gamers zich gemarginaliseerd beginnen te voelen. Zij hebben dan de keuze: ofwel gaan ze weg, ofwel transformeren ze.”

 

 

"Als je geen zuivere koffie bent, kom je er niet meer door." 

 

 

Heb je dit proces zélf in je bedrijf ook meegemaakt?

“Mensen die in de new game zitten, willen niemand die komt doen alsof. Ze willen een eerlijk, competent iemand. Niet iedereen in een team ‘heeft’ dat. Het vraagt een bepaalde ontwikkeling. Ik ben echt door alles heengegaan. Ik heb psycho-analyse gedaan, ben via Gestallt gepasseerd, ik ben therapeut geweest, ik heb Hellinger-constellaties neergezet, ik heb gewerkt via organisatiesystemen, heb zes jaar spirituele ontwikkeling achter de rug, heb mezelf er constant ‘doorgehaald’. Ik denk dat het dat vraagt. Mensen vertrouwen hun eigen ouders niet meer, ondertussen ook geen pastoor meer, geen bankier… laat staan een trainer! Als je geen zuivere koffie bent, kom je er niet meer door.”

 

Meer info: www.takingwing.be

 

Tekst: Anne Wislez

Dit artikel verscheen ook in Change, nr 4, 2010