SUCCESSLEUTELS MET JEF COLRUYT 

 

 

Er zijn van die winkels waar ik graag binnenwandel. Niet zozeer voor de gezellige designinrichting ;-) dan wel voor de filosofie die erachter schuilt. Colruyt is zo'n zaak die tot mijn verbeelding spreekt. Niet alleen omdat een goede vriendin van me hun buurmeisje was en heerlijke verhalen vertelt over de Colruyt-dynastie, maar vooral omdat achter dit succesvolle familie-bedrijf een traditie schuilt van waarden. Zo blijkt uit het gesprek dat ik had met Jef Colruyt, sinds enkele jaren samen met zijn neef Frans CEO van het bedrijf. "Als wat je doet niet authentiek is, heeft het geen zin."

"Plezier hebben in je werk, daar gaat het om.” 

 

Het Colruyt-verhaal klinkt als een sprookje. Het bedrijf werd in 1925 klein en eenvoudig opgericht door grootvader Franz, maar twee generaties verder zijn er meer dan 200 Colruyt-warenhuizen en bevat de groep ook andere winkels als DreamLand, DreamBaby, OKay, Spar, Bio-Planet… In totaal betekent dat een baan voor ruim 22.000 mensen. Colruyt brengt een van de meest succesvolle winkelformules in ons land, door de combinatie van lage prijzen, een ruim assortiment en een doelbewuste soberheid. Doorheen de generaties zijn van vader op zoon bepaalde waarden doorgegeven die mee aan de grondslag liggen van dit succes, maar die ook aansluiten bij wat de toekomst nodig zal hebben. Traditie en vernieuwing, hand in hand.  

 

De Colruyt-aanpak staat bekend voor zijn eenvoud, zijn echtheid en authenticiteit. Zijn dat waarden die jullie bewust nastreven of zijn ze spontaan ontstaan?

Jef Colruyt: “Het zijn fundamentele familiewaarden. Onze familiestamboom is tot 1400 te retraceren in deze streken, we zijn dus echt ‘van deze streek’. Als ik teruggrijp naar de verhalen van mijn vader over zijn vader, zijn ooms en tantes, dan komen die waarden er inderdaad sterk uit: eenvoud, respect, zin om de dingen aan te pakken… Een aantal jaar geleden ben ik me zelf gaan afvragen: wat is eigenlijk de essentie van dit bedrijf voor mij? We zijn toen met de directieleden op zoek gegaan naar onze waarden. Niet naar mooie, holle woorden die je op de muur kunt plakken, maar naar echte antwoorden. Wat betekent een waarde, zoals bijvoorbeeld respect, werkelijk? Welk gedrag hangt daaraan vast? Wat doet iemand die respectvol is, concreet? Eigenlijk hebben we gewerkt rond vijf vragen: wie zijn we? Wat zijn onze waarden? Wat willen we bereiken in de wereld waarin we leven? Wat is onze missie? En hoe gaan we dit aan elkaar koppelen?”

 

Was het nodig om dat te doen? Waren deze waarden dan zo’n verschillend van die van je vader en grootvader?

Jef Colruyt: “Niet fundamenteel. We hebben zeven aandachtspunten waar we elke dag mee bezig zijn. Ten eerste willen we kwaliteit leveren aan onze klanten, ten tweede proberen we dat op een efficiënte manier te doen. Die kwaliteit wordt geleverd door mensen, sterke mensen die in hun kracht staan, en zij doen dat in de meeste gevallen in teamverband. Dus: kwaliteit, efficiëntie, mensen en teamverband. Die vier aandachtspunten proberen we continu in evenwicht te houden. Om dat mogelijk te maken, hebben we drie dingen nodig: een omgeving van vertrouwen, de nodige middelen - zoals tijd, beslissingsmacht, tools, kennis - en een niveau van bewustzijn. Voor dat laatste moeten we regelmatig stoppen en ons afvragen: waar zijn we mee bezig? Als die zeven punten elkaar in evenwicht houden, dan komt er uiteindelijk ondernemerschap naar boven én arbeidsvreugde: plezier in je werk. Als dat aanwezig is, voelt een klant die in de winkel komt zich automatisch goed. Omdat ze zien en voelen dat de mensen die in onze winkels werken daar graag werken en graag ten dienste staan van hen.”

 

Omdat het authentiek is, echt. Het is wat anders als er een paar grote waarden worden vooropgezet als idee, als slogan, zonder dat ze echt doorvoeld worden.

Jef Colruyt: “Ja, als het echt is, kun je daarop voortbouwen. Toen we groeiden – van 3000 naar 5000, dan 7000, 15.000, 22.000 en dat worden er, als het allemaal goed gaat, straks 25.000 of zelfs 27.000 – vroegen we ons af: hoe gaan we dat doen? Hoe willen we toch een KMO-spirit houden van mensen die elkaar kennen en herkennen, terwijl we in een omgeving werken met zoveel mensen? Als je groter wordt, heb je een stuk ordening, structurering en organisatie nodig, maar anderszijds moet je vloeiend, zoals water, blijven bewegen. Beide in evenwicht houden is de kunst.”

 

Ik las dat je vader, toen hij kort voor zijn sterven het bedrijf overgaf, zei: “Doe het op jouw manier.” Wat is jouw manier?

Jef Colruyt: “Zoals we nu werken, denk ik. Op het moment dat mijn vader stierf, is de overdracht erg plots gebeurd. Ik ben er toen gewoon aan begonnen. Ik dacht: niet te veel nadenken, gewoon doen. Ik was ook nog vrij jong, 36. 45 was wellicht beter geweest, maar kom, je hebt op dat moment geen keuze. Als je een bedrijf erft van je grootouders of van je familie, dan doe je de dingen voor een stuk uit loyauteit en een stuk vanuit wat je aangeleerd is. Pas later vraag je je af: wat is mijn manier van doen? Of liever: onze manier van doen. Want het gaat om de hele directie. We zijn daar met z’n zevenen in totaal toch 56 dagen mee bezig geweest, om dat uit te zoeken.”

 

 

"Om een bepaald niveau van bewustzijn te waarborgen in een bedrijf, moet je regelmatig halt houden en je afvragen waar je mee bezig bent."

 

 

Hoe gebeurt in jullie familie de overdracht van kennis: wordt er veel gepraat?

Jef Colruyt: “Een stuk vanuit voorbeeldgedrag en er werd ook veel gepraat, maar we volgden ook samen opleidingen en groeitrainingen, we deden als broers en zussen ook veel dingen samen, zelfkennis opbouwen, elkaar grondig leren kennen... Mijn eerste opleiding heb ik gevolgd op 18 jaar, enkele jaren later volgde ik bio-energetica… Dat werd van thuis uit gestimuleerd. Ik doe dat zelf ook. Met mijn kinderen, alle neven en nichten, achterneven en achternichten samen, zijn we met een honderdtal. We doen veel dingen samen. Een tijd terug volgden we bijvoorbeeld met 25 de cursus verbindende communicatie. De oudste was 82 en de jongste 24."

 

Ook werknemers kunnen in jullie bedrijf allerhande cursussen volgen, welke percies?

Jef Colruyt: “Ze kunnen kiezen. Er zijn cursussen als groepsdynamica, oorsprongsfamilie, MBTI, enneagram, personal presence… Bepaalde cursussen worden ze verwacht te volgen, maar de mogelijkheden tot persoonlijke groei zijn vrijwillig. Van kaderleden en afdelingschefs wordt wel verwacht dat ze ook zelfkennis opdoen, omdat ze invloed hebben op een grotere groep van mensen. Als je zo’n functie hebt, moet je bereid zijn om regelmatig in de spiegel te kijken. We zien ook dat mensen daarvoor open staan.”

 

 

"We leren veel in familiaal verband. Een tijd terug volgden we met 25 neven en nichten de cursus verbindende communicatie. De oudste was 82 en de jongste 24."

 

 

Zijn jullie daar uitzonderlijk in of zie je dat in andere bedrijven ook?

Jef Colruyt: “Ik zie het meer opkomen in andere bedrijven, met het verschil dat het daar soms nogal instrumenteel is: je mag deze opleiding volgen, maar we verwachten daar dan meteen die en die output uit. Dat is bij ons niet zo, zeker niet in die persoonlijke groeitrainingen. We beseffen dat het een groeiproces is dat niet in één training afgerond is. De mensen investeren hun tijd, wij betalen de opleiding, de trainers en de accommodatie. We vertrekken in die persoonlijke opleidingen vanuit hoofd, hart en buik. Wat drijft mij? Wat maakt me happy? Wat geeft me energie? Je moet weten wat er mentaal in jou gebeurt, maar ook contact hebben met je lichaam, weten hoe het functioneert, contact krijgen met je bezieling. Dat is niet in één workshop gebeurd.”

 

Deze aanpak verwacht je niet meteen in een grote winkelketen. Het is niet evident dat dat aangeboden wordt?

Jef Colruyt: “Blijkbaar niet, nee. En toch. Wij vertrekken van een dubbele instelling: enerzijds de overtuiging dat mensen gemotiveerd zijn om goed werk te leveren; niemand wil ’s avonds naar huis met het gevoel niets goeds te hebben gedaan of de dwarsligger te zijn geweest. Anderzijds de idee dat iedereen gemotiveerd is om mee te bouwen aan iets positiefs. Van daaruit volgt dan de vraag: hoe kunnen we een omgeving creëren waarin mensen die beschikbare energie die ze hebben, ten volle kunnen inzetten, zodat ze ten volle in hun kracht kunnen functioneren?”

 

Best een investering?

Jef Colruyt: “Qua kost gaat 5 procent van onze loonkost naar opleidingen, begeleiding en training. Bij kaderleden gaat het om een week à twee weken per jaar. Maar het klimaat van verandering en training zit in het hele bedrijf, het hele jaar door. Bio-energetica doen we bijvoorbeeld samen in groepjes. Daarin schrijven allerlei mensen in: slagers, techniekers, kaderleden. Zo leer je elkaar ook echt kennen, los van je rol. Want de rol is niet de persoon.”

 

 

"In groepjes bio-energetica zitten slagers, techniekers, kaderleden. Zo leer je elkaar ook echt kennen, los van je rol. Want de rol is niet de persoon."

 

 

Dus people is echt jullie belangrijkste focus. Had je ooit psycholoog willen zijn?

Jef Colruyt: “De psychologie van de mens heeft me atijd geïnteresseerd. Maar tegelijk ben ik ook heel geïnteresseerd in techniek, het samen bouwen van dingen. En ook in kunst. Dus zoek ik een combinatie van de drie. Dat zit een beetje in de familie. Het is mooi als dat samen kan gaan: met mensen bezig zijn, samen dingen creëren en zien dat dat functioneert op de lange termijn.”

 

Je vader vond in de managementboeken niet meteen wat hij zocht en is verder gaan zoeken in het zenboeddhisme. Herkenbaar voor jou?

Jef Colruyt: “Ik kan me voorstellen dat mijn vader in de jaren ’60 niet vond wat hij zocht, omdat alles te rationeel benaderd werd. Dat is ondertussen erg verbeterd. Met het echte spirituele wordt in bedrijven nog erg voorzichtig omgesprongen. Toch heb ik het gevoel dat aspecten ervan - zoals de mens als geheel beschouwen, je bewust zijn van de stilte terwijl je in actie bent… - ook meer en meer ingang vinden in de nieuwe managementboeken. Of het om boeddhisme, hindoeïsme, soefisme of christendom gaat, maakt voor mij niet zoveel uit. De kern van al die strekkingen gaat over hetzelfde. We werken in ons bedrijf bijvoorbeeld met het enneagram als groeimodel en hierin ga je terug tot de kabbalah en Egypte. Zelf doe ik elke ochtend en avond bio-energetische oefeningen en dat is voor mij een mooie leidraad.”

 

Welke rol speelt intuïtie in je bedrijfsbeheer?

Jef Colruyt: “Voor mij is intuïtie heel belangrijk. Dingen aanvoelen, er soms ’s nachts over dromen... Soms kom je iemand tegen in de winkel of de lift en voel je dat er iets is. Of je wordt je in bredere zin iets gewaar, je merkt dat er iets leeft, een stroming, en voelt dat je er iets mee moet doen. Meestal weet je niet goed wat, maar het trekt je in een bepaalde richting, je begint eraan en gaandeweg wordt het wel duidelijk wat het is. Na een jaar zeg je dan: aaah, dat was wat we moesten doen en het was juist.

Ook grote beslissingen worden vaak intuïtief genomen. Je kunt het een stuk proberen te rationaliseren, maar dat is eerder om het niveau van angst wat te temperen. Er is veel onzekerheid, wat je bent in de mist aan het vliegen, en dat is een stukje vliegen ‘op je gevoel’. Tijdens de vlucht zijn cijfers en hoogtemeters slechts een hulpmiddel om te zien of we goed bezig zijn. Het resultaat zie je vaak pas jaren later.

Ik heb al veel businessplannen gezien van jonge bedrijven, waar we familiaal in investeren, waar je plots na drie jaar de cijfers ziet stijgen. Waarom iets lukt of mislukt ligt meestal niet aan één ding, het is een samenloop van omstandigheden, van context, van richting, van verantwoordelijkheden… Ik zie in bedrijven, maar ook maatschappelijk, dat er meer een beweging is van het mannelijke naar een stuk vrouwelijkheid. Van: daar gaan we voor, naar: nee, laten we aftasten, naar de consensus werken en dan pas tot actie overgaan.”

 

 

"Intuïtie is voor mij heel belangrijk, ook bij het nemen van belangrijke beslissingen."

 

 

Je neef Frans, nu mede-CEO bij Colruyt, laste een paar jaar geleden een sabbatperiode in. Ook dat lijkt me typisch ‘Colruyt’…

Jef Colruyt: “Hij heeft veel reactie gekregen op dat nieuws. Maar ik ken zeker nog managers die het doen, die zes maanden of een jaar een time-out nemen om dan weer met frisse moed te beginnen. Het is goed om uit te zoeken: waar zit ik nu, wat is mijn innerlijke motivatie, wat zijn de remmen die ik eventueel nog heb, wat zijn mijn drives? Daar moet je wat tijd voor nemen.”

 

Een paar jaar geleden heb je een hartaanval gehad. Ook zo’n moment om stil te staan?

Jef Colruyt: “Ja, mijn lichaam had me duidelijk een signaal gegeven. Het kan een stuk erfelijk zijn, maar voor mij zat er achter dat hartaanval ook een reden die met mezelf te maken had. Ik wilde tijd nemen om na te gaan wat daarvan aan de grondslag lag en hoe ik daar ruimte voor kon creëren. Ik heb me een maand in een ashram in Bali teruggetrokken, daarna heb ik nog een maand rondgetrokken. Maar die twee maanden hebben een ommekeer in mezelf teweeggebracht.”

 

Wil je daar meer over vertellen?

Jef Colruyt: “Je gaat op zoek naar het waarom. Je vraagt je af wat er schuil gaat achter bepaalde patronen in je leven. Hoe je je gedraagt heeft een stuk te maken met de relatie met je ouders, je broers en zussen. Je hebt ook je genetische lijn, niet alleen je ouders, maar ook je grootouders. Als je zo wat generaties verder gaat kijken, dan zie je dat er best wel een grote groep mensen op één of andere manier in je genen zitten. Welke genetische belading krijg je zoal mee? Hoe bepalen zij je gevoelens en je gedrag? En wat zit er allemaal in ons geheugen? Want ons geheugen zit niet in ons hoofd, maar in ons lichaam. Dat merk je goed bij bio-energetica. Kan ik me daar bewust van worden? En kan ik dat vrij maken?”

 

Een hartaanval kan dus ook erfelijk zijn in de zin dat er een emotioneel thema op zit dat doorgegeven wordt van vader op zoon?

Jef Colruyt: “Ja. En als je dan nog geloof in het karmische (het gegeven dat je oude thema’s uit vorige levens meeneemt om ze om te buigen) dan zit je als mens ook nog eens met een karmische lading. En dan heb je nog de astrologische invloeden op elk moment, en het sterrenstelsel waaronder je geboren bent. Dus als je wilt achterhalen waar bijvoorbeeld zo’n hartaanval vandaan komt, heb je een pak huiswerk te doen. Je kunt een leven bezig blijven. Het is heel complex.

Op jonge leeftijd vraag je je af: wat wil ik plaatsen in de wereld, wat ga ik doen? Maar tussen je 45 en 55 jaar is er een keerpunt en maak je eerder een reis naar binnen. Alles wat je niet nodig hebt, mag weg. Je vraagt je af: als ik sterf, wat pak ik dan mee? Wat is je essentie? De rest hoef je niet mee te slepen tot je 80 bent.”

 

 

"Als je jong bent vraag je je af: wat ga ik neerzetten in de wereld? Tussen je 45 en 55 jaar is er een keerpunt en maak je eerder een reis naar binnen. Alles wat je niet nodig hebt, mag weg." 

 

 

Wat heb je bij die innerlijke zoektocht zoal geleerd?

Jef Colruyt: “Een boodschap die ik goed onthouden heb, is dat de essentie van de ziel vreugde is. Het gaat erom contact te maken met je authentieke levensvreugde en die zo zuiver mogelijk naar buiten te laten komen, zonder alle mogelijke ladingen en afremmingen. En dan komen we terug op de werkplek, want ook daar hoop je dat elke werknemer dat vlammetje kan voelen en naar buiten brengen.”

 

Niet alleen vreugde, ook duurzaamheid en ecologie is belangrijk voor jullie, bewijze jullie keuze om BioPlanet op te starten.

Jef Colruyt: “Mijn vader en grootvader wisten dat als ze wilden blijven overleven, ze 10 procent goedkoper moesten leveren dan de concurrent. Ze zaten in een oud gebouw, niets aantrekkelijks, maar ze besloten ook nog eens één lamp op twee uit te vijzen, asfalt te leggen op de vloer, zo weinig mogelijk kosten te maken, puur om te overleven. Halverwege de jaren ’80 merkte één van onze medewerkers op dat een pak van de dingen die wij deden om kosten te besparen, ook goed waren voor het milieu. Daaruit is ons charter ontstaan en al onze duurzame initiatieven. Die insteek is door de jaren heen steeds sterker geworden. Volgens mij kunnen economie en ecologie perfect samengaan, meer nog: ze moéten samengaan. Als we de toekomstige generaties niet willen belasten met onze rommel, kunnen we maar beter proberen op een goede manier te produceren.”

 

 

"Volgens mij kunnen economie en ecologie perfect samengaan. Meer nog: ze moéten samengaan, als we de toekomstige generaties niet willen belasten met onze rommel."

 

 

Hoe zorgen jullie ervoor dat het samen gaat?

Jef Colruyt: “Je hebt het economische, het ecologische en het maatschappelijke. Wat we proberen te doen, telkens als we een initiatief nemen, is de drie naast elkaar te zetten. De camera’s op de vrachtwagen, bijvoorbeeld, hebben een heel groot maatschappelijk effect. Als je het puur economische berekent, is het niet rendabel. Maar stel dat we daardoor zoveel ongevallen vermijden, dan heeft het ook een grote economische impact. Het is kwestie van een beetje verder te kijken. Ook de windmolens die we geplaatst hebben, zijn zo’n voorbeeld.

Kijk. (Jef maakt een tekening van een aardbol, een boom met vruchten en een mens ernaast.) Je hebt de aarde, de natuur, de mensen: we staan als mensen op de aarde, met elkaar verbonden, en de economie werpt haar vruchten af. We willen die vruchten, want de economie moet blijven draaien. Maar zonder aarde zul je geen vruchten krijgen, en zonder mensen ook niet. Dus de drie zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Als we willen dat het geheel goed draait, moeten we goed zorgen voor de economie, het maatschappelijke én de natuur. Soms wordt slechts aan één aspect aandacht besteed. Voor sommige mensen telt alleen het ecologische, maar dat klopt ook niet. Je kunt niet alleen puur natuur welvaart creëren. Dan moet je bereid zijn om in de brousse te wonen en te aanvaarden dat als je een slangenbeet krijgt, het met je gedaan is. Zo consequent moet je dan zijn.”

 

Als ik naar het begin van jullie bedrijf kijk, zie ik een mooi voorbeeld van: uit je beperking je kracht halen.

Jef Colruyt: “Het begin was voor mijn grootvader niet evident. We hebben ook drie periodes gekend dat het bedrijf bijna failliet was. In 1945, in 1958-60 en in 1984-1985. Op zo’n moment moet je kijken: wat heb ik, wat kan ik, wat is er beschikbaar? Wat heb ik niet – en kan ik dat aanvaarden en opzij zetten? Tenslotte: waar wil ik naartoe? En dan moet je met wat je hebt heel creatief omgaan. Want net dan vind je oplossingen. Je kunt het als een cadeau zien, want door beperkingen word je innoverend. Op het moment zelf ben je boos en ontgoocheld, maar achteraf zeg je: eigenlijk was dat een goede zaak. Het verplicht je om de klassieke patronen los te laten en verder te denken.”

 

Zijn er aha-momenten geweest waarop je besefte dat je het anders moest aanpakken?

Jef Colruyt: “Ja, voortdurend eigenlijk (lacht). Ooit hebben we mensen van afdelingen veranderd, bepaalde afdelingen gefusioneerd. Dat bracht bij de werknemers nogal wat emotie teweeg. Verandering roept weerstand op, maar verandering is juist de constante in ons leven. We zijn een levende organisatie en die is continu in evolutie en verandering. Hoe krijgen we dus in ons bedrijf als attitude en als vakmanschap om verandering als constante te zien. Dat is een hele switch. We moeten leren vanuit verandering te leven. Op de momenten dat je dat inziet, krijg je zo’n aha-gevoel.”

 

Een bedrijf runnen betekent continu nadenken over verandering...

Jef Colruyt: “Nadenken, maar ook aanvoelen, je intuïtie gebruiken. We zijn ook met het thema mannelijkheid en vrouwelijkheid bezig, omdat je die shift ziet, ook maatschappelijk. Dus vroegen we ons af: wat is dat eigenlijk, mannelijk-vrouwelijk? Dat wordt te vaak geënt op mannen en vrouwen en op quota en dergelijke zaken. Maar dat is niet de essentie. Laten we naar onze eigen essentie vanbinnen gaan, naar het mannelijke en het vrouwelijke element in elk van ons: wat is dat dan? En hebben we daar contact mee? Dus het gaat erom terug naar de kern te gaan en van daaruit je organisatie op te bouwen.”

 

Jullie raad van zeven zijn allemaal mannen?

Jef Colruyt: “Tot nu toe wel. Kwestie van ondersteuning zetten we er wel voldoende vrouwen (fysiek) bij, maar ook in de opbouw zorgen we ervoor dat op die dagen dat we bijeenkomen het 'vrouwelijke element' voldoende aanwezig is. We nemen deel aan workshops, maar ’s avonds zorgen we voor meditatie, we gaan in zweethutten zitten, we tekenen, dansen, spelen met nintendo, om er een ander element in te brengen.”

 

 

"Juist door je beperkingen word je creatief en innoverend."

 

 

Kun je deze manier van werken in een bedrijf binnenbrengen als de CEO zo niet denkt?

Jef Colruyt: “Ik denk niet dat dat eenvoudig is. Want ik voel heel goed hoe kort mijn persoonlijke evolutie en die van het bedrijf bij elkaar liggen. Soms weet ik niet meer goed: is het nu het bedrijf dat me hierin duwt, of duw ik het bedrijf erin? Ik, of zelfs wij, want het is breder dan ik. Je ziet ook familiethema’s die in het bedrijf spelen en omgekeerd. Hoe haal je die twee uit elkaar? Er zijn niet zoveel familieleden letterlijk in het bedrijf werkzaam, slechts zeven of acht. Maar je familiegeschiedenis kan je werking toch beïnvloeden. Een voorbeeldje: mijn grootvader is met het bedrijf begonnen, dus je moet naar zijn bezieling gaan kijken als je de essentie van zijn bedrijf te pakken wilt krijgen. Hij gaf bijvoorbeeld veel vertrouwen aan zijn kinderen. We waren met negen. Op zondagmiddag spanden we van het balkon een kabel naar beneden, naar de Zenne, en tegen alle negen kinderen zei hij: 'Doe maar! Ga maar naar beneden!' Ook al zaten er kinderen bij van vier, vijf jaar. Hij gaf ons heel veel vertrouwen, heel veel autonomie, maar tegelijk iets te weinig de hand. Dat voel je in de firma ook. We stimuleren mensen erg, geven hen veel zelfstandigheid, maar niet iedereen is daar klaar voor. Op sommige momenten is het beter om toch een beetje ‘iemands hand vast te houden’ en te begeleiden. Op zo’n moment herken je de familiehistoriek in je eigen bedrijf.”

 

Met 20.000 mensen onder je is het niet makkelijk om alles in het oog te houden.

Jef Colruyt: “Nee, daarom werken we onder andere met onze barometer. We laten ploegen samen zitten en laten hen regelmatig hun werking evalueren. Er wordt een waarde gegeven aan individu, team, kwaliteit, efficiëntie, vertrouwen, bemiddelen, bewustzijn, arbeidsvreugde, ondernemerschap… Iedereen plakt er een sticker op en zegt: ik vind dat dit goed zit, dat minder… Dan krijg je een zicht over hoe het zit in een bepaalde ploeg.

Je kijkt: wat is hun ambitie, waar willen ze naartoe en hoe willen ze dat realiseren? Op deze manier komen ploegen autonoom tot besluiten en kunnen ze naar de organisatie toe signaleren wat zij nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen.”

 

 

"De initiatieven die je naar werknemers neemt mogen geen marketingtruc zijn. Je moet wat je doet verankeren, wortels geven. Als het niet echt is, heeft het geen zin." 

 

 

Mooie initiatieven. Bestaat niet het gevaar dat bedrijven incentives doen, zonder dat ze er continuïteit aan geven?

Jef Colruyt: “Ja, het mag geen truukje zijn, zo van: ‘Het was leuk, we zijn naar de bosklassen geweest en nu allemaal weer aan het werk.’ Als je de initiatieven die je naar werknemers neemt zo bekijkt, dan is je reisje een marketingtruc geweest. Je moet wat je doet verankeren, wortels geven. Als het niet echt is, heeft het geen zin. Zulke initiatieven moeten vanuit de drijvende krachten komen, dikwijls is dat het managementteam, maar het kunnen ook de aandeelhouders zijn. Er wordt vaak gezegd dat de bedrijfsleiders te ver gaan, maar als de aandeelhouder echt alleen maar value for money wil, rendement op zijn geld, dan vraag je er als aandeelhouder eigenlijk om. Als je CEO’s zit te belonen op winst, status en alleen daarop prestige geeft, dan moet je niet schrikken dat ze over de schreef gaan. Ook voor de aandeelhouders is het dus niet slecht om te proberen dit alles een beetje holistisch te benaderen.”

 

Niet makkelijk om dat alles in evenwicht te houden.

Jef Colruyt: “Nee, want uiteindelijk moet je product wel rendabel zijn. Een project moet mee opgenomen worden in het systeem. Wij doen dat vanuit de overtuiging: als we zaken bieden die onze klanten echt vragen en als we dat met onze volle overtuiging en onze gezamenlijke bezieling doen, dan zal het eindresultaat ook goed zijn. Geld verdienen is daar dan een gevolg van, een resultaat. Omdat je doet wat gewenst en nodig is. Maar daarvoor moet je ook onderhuids kunnen aanvoelen wat mensen echt nodig hebben – en dat is niet altijd wat er geroepen wordt.”

 

Tekst: Anne Wislez.

Dit interview verscheen in CHANGE, maart 2011